De waarheid verbloemen met de Net Promoter Score

De Net Promoter Score (NPS) wordt vaak gebruikt als indicator voor klanttevredenheid. Het sterke aan deze methodiek is de eenvoud, maar het is minder geschikt om de klanttevredenheid te meten; het past niet in het gematigde Nederland en het levert geen concrete actiepunten op. Het bewuster meten van de prestaties door een focus op de tevredenheid met het product en oprecht aandacht geven aan ontevreden klanten levert aanzienlijk meer op, ook voor een tevreden klant. Maar hoe moet je dit nu aanpakken?

Vorige week was het secretaressedag en dat is het moment om als werkgever een blijk van waardering te geven aan je secretaresse. Dit jaar had ik het goed voor elkaar. Op maandag had ik een herinnering gezet in mijn agenda, op dinsdag tipte mijn vrouw nog dat ik het absoluut niet mocht vergeten en op woensdag was ik mooi op tijd om een mooie bos tulpen te bestellen. Via de webwinkel van de bekende bloemenketen kon ik de bestelling de volgende dag bij mijn secretaresse thuis laten afleveren. Goed geregeld toch?

Mooi niet. In plaats van huisnummer “14” had ik “1” opgegeven en dan gaat het natuurlijk fout. Ik constateerde dit pas een dag later, dus even snel een mailtje naar de bloemensite. Het was mijn fout: de bloemen waren al bij iemand anders afgeleverd. Ik verwachtte dan ook een reactie in bewoordingen als “is niet handig”, “het is uw fout” en “worden opnieuw in rekening gebracht”. Maar wat schetst mijn verbazing? Ik krijg een kort maar duidelijk mailtje dat ze het erg vervelend voor mij vinden en dat er inmiddels een nieuwe afspraak met de lokale bloemist is gemaakt om ze snel mogelijk een nieuwe bos af te leveren. Verbazing alom! Ik krijg de schuld niet in mijn schoenen geschoven, ik hoef niets extra te betalen en het is al geregeld! Fantastisch!

De afgelopen dagen heb ik dan ook aan iedereen die het horen wilde mijn ervaring (en fout) verteld en benadrukt hoe blij ik was met de oplossing van deze bloemenketen. Chapeau!

De feiten

Er zijn drie belangrijke methoden om het enthousiasme van klanten (advocacy) over de geleverde producten en diensten[1] te meten (Aberdeen Group, 2008).

– Net Promoter Score (NPS) – Dit meet het vermogen tot aanbeveling – Bain Company

– Brand Advocacy Quotient (BAQ) – Dit meet de tevredenheid en het belang hiervan – Nielsen

– Online Promoter Score (OPS) – Dit meet de relatie tussen de online aanbevelingen van klanten en verkopen – MotiveQuest

Van deze methoden is de NPS in Nederland veel gebruikt.

De Net Promotor Score is een techniek om de verwachte groei van een onderneming vast te stellen. Meer specifiek, het meet of de klant, in het algemeen, de organisatie aanbeveelt bij anderen. Deze techniek is rond 2005 ontwikkeld voor het meten het effect van merkmarketing. De laatste jaren is de techniek wereldwijd ingezet door veel organisaties om de klanttevredenheid te meten.

De score wordt berekend door een steekproef onder klanten uit te voeren met de vraag “Hoe waarschijnlijk is het dat u onze onderneming zou aanbevelen aan een vriend of een collega?” De score wordt gegeven op een schaal van 0 tot 10. Vervolgens wordt het percentage bepaald dat een 9 of 10 gegeven heeft (de Promoters) en het percentage dat een 0 tot en met 6 gegeven heeft (de Detractors). De NPS wordt daarna bepaald door het percentage Promoters te verminderen met het percentage Detractors. Scores hiertussen, dus een 7 en 8, worden niet meegenomen. Ondernemingen met een goede groeiverwachting hebben een positief NPS resultaat, een negatief resultaat kondigt achteruitgang aan.

Er is vanuit zowel de praktijk als de wetenschap discussie of de NPS wel de juiste maatstaf is voor het meten van toekomstige groei. Daarnaast wordt de NPS vaak uitgelegd als dé maatstaf voor de klanttevredenheid. De NPS meeting is door zijn eenvoud veel gebruikt, maar het kent wel beperkingen (Kirby en Samson, 2008).

De NPS geeft een goed inzicht in de relatie van de onderneming met de klanten en het is bruikbaar als benchmark. Echter het is de vraag of het wel de juiste maatstaf is om toekomstige groei te meten. Ook moet beseft worden dat de NPS meting geen oorzaken benoemt en actiepunten oplevert waar de organisatie moet verbeteren. Vergelijk het met het meten van het broeikaseffect; het is duidelijk dat de aarde opwarmt, maar het broeikaseffect geeft niet aan hoe het komt. Daarnaast is het een Amerikaans model waarbij Amerikanen voor een excellente ervaring aantoonbaar vaker een 10 scoren terwijl in Nederland hiervoor een 8 gegeven wordt (Güngör, 2010). Een Promoter in Amerika wordt in Nederland dan ook vaak als neutraal geclassificeerd.

Om dit punt te ondervangen kan een open vraag toegevoegd worden waarin ingegaan wordt op mogelijke verbeteringen.

De aanpak

NPS specialist Güngör adviseert: “ Word nuchter, beveel ik organisaties aan. Richt je op je core-business. Focus op klanten. Fix het klantprobleem, de rest volgt vanzelf. Maak het leven van ontevreden klanten plezieriger. Dan gaan ze over je praten, je aanbevelen.”In mijn praktijk kom ik bedrijven tegen die de NPS overgenomen hebben in hun besturingsmodel. Afdelingen worden afgerekend op de NPS score van het gehele bedrijf. Er spelen hier twee problemen; aan de ene kant is de invloed van de afdeling op het NPS resultaat zeer gering. Aan de andere kant geeft het onvoldoende inzicht in de positieve effecten die gerealiseerd zijn door interne verbeteracties.

Vertalen we dit advies naar de werkvloer dan moet aandacht besteed worden aan de volgende aspecten:

–          Wat is het product dat geleverd wordt?

–          Wanneer is de klant hiermee gelukkig?

–          Wat is de huidige prestatie?

–          En wat zeggen ontevreden klanten?

–          Wat moet er verbeterd worden om deze klanten welk gelukkig te maken?

Voor ieder product of dienst dat geleverd wordt is als het goed is een doelgroep bepaald. Voor het verkopen van dit product zijn (hopelijk) de randvoorwaarden aangegeven waaronder dit geleverd wordt; Moet het goedkoop zijn? Moet de klant in de watten gelegd worden? Moet de klant keuze hebben bij aanschaf? Moet het snel op de markt gezet kunnen worden of beschikbaar zijn? Of moet het aan de hoogste kwaliteitseisen voldoen?  Deze randvoorwaarden bepalen of het product succesvol is.

De volgende vraag is hoe dit gemeten wordt. Welke informatie geeft aan of het product binnen de randvoorwaarden geleverd is? Als lage kosten belangrijk zijn dan moet duidelijk zijn wat de kostprijs is om het product of de dienst te leveren. En wat is de norm voor “lage kosten”?  Is €2 laag of €100?  En wat is de marge ten opzichte van de verkoopprijs? Een ander voorbeeld is flexibiliteit. Hoe wordt het meetbaar gemaakt dat de klant de keuze moet hebben? Het aantal varianten dat geleverd wordt? Of dat in plaats van de bestelde 10 stuks op het laatste moment toch nog 100 geleverd kunnen worden? En wat is hiervoor de norm, wanneer is het succesvol?

Lees meer in de white paper over klanttevredenheid.


[1] Voor het gemak wordt in het vervolg over product gesproken waarmee tevens diensten bedoeld worden.